园林工程的成本控制

在投标阶段，应根据工程概况和招标文件进行项目成本预测，提出投标决策意见。公司决策人员及造价员要对施工现场进行踏勘，了解施工现场的周围环境，了解临时设施搭设地点，临时材料堆放点，临时用水用电的接驳点。

核对清单的主要工程量，减少少算、漏算等情况发生，把预算成本与实际成本偏差控制在一定的范围内。

根据施工现场及工程的难易程度，结合拟进场的施工队伍的技术情况及机械设备情况，制定出科学的施工方案及有效的施工方法。

从行政上、技术上和商务上进行全面的比较分析，最后采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，确定合理有利的投标价格。

施工准备阶段

项目中标后应组建与项目规模相适应的项目经理部，减少各项管理费用。园林施工企业应以承包合同为依据，向项目经理部下达成本目标。项目经理部应结合施工现场认真审核图纸，选择经济合理、切合实际的施工方案，制定降低成本的技术措施，然后确定自己的成本目标。

施工阶段

人工费的控制

通过科学、合理地组织施工，提高工程项目施工的技术水平，加强对施工人员的技能培训，提高劳动者的操作熟练程度和技术水平，加强劳动纪律、严格执行劳动定额，落实经济承包责任制，充分调动积极性，达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。同时培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，加快工程进度，以此来提高劳动生产率，这也就意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。

材料费用的控制

材料用量的控制。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理，计量管理等手段有效控制材料物质的消耗。

①认真审核施工图纸，准确地计量所需工程量，并根据现场进行核实，然后进行采购。

②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

③认真计量验收，坚持余料回收，减低料耗水平。

④加强现场管理，合理堆放，减少二次运输，降低堆放、仓储损耗。

材料费用的控制。由于材料的供货渠道不一，加上市场价格的波动，选购材料应货比三家，价比三家。材料的选购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本控制。

机械费用的控制。合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。

①在实际施工当中，应根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格，充分发挥机械效能。

②要合理安排施工进程，提高机械利用率。

③做好机械的维护保养，保持良好的运行状态，从而加快施工进度，减少机械费用的支出。

搞好合同的索赔工作，避免经济损失

合同审批制度。施工合同内容广泛，涉及施工技术、经济、法律等方面的知识，在合同未正式签定前，由各专业部门和人员共同研究，提出对合同条款的具体意见，并进行会签。实行合同会签制度能够确保合同全面及实际履行。

合同交底制度。由合同管理人员自各层次管理者作“合同交底”，把合同责任具体落实到各责任人和合同的具体工作上。

加强合同的跟踪管理，强化索赔意识。施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保目标成本得以有效控制。

竣工验收阶段及保修期间

竣工验收是施工阶段的最后环节，通过竣工验收，全面考察工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到所规定的质量标准。因此工程进入完工验收阶段，应有计划、有步骤、有重点地进行收尾工作的清理，找出遗漏项目和需要修补的工程，并及时处理。工程完工后，应尽快组织验收，缩短养护时间，以此来减少养护费用。

项目经济效益的好坏还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关。工程项目结算工作做得不好，如少算、漏算，都是白算，包括对前面一切成本控制所采取的措施和一切努力都将付诸东流。所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终的结算额。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面地核算，如发现实际支出和应收入二者之间有差距，应直接查明原因。

浅谈如何做好园林绿化工程的全过程造价控制

应根据园林行业的自身特点注意以下几方面：

1.施工现场管理长期以来，园林企业被戏称为“城市农民”，忽视经营管理，更不重视施工现场管理，因而企业管理较为落后，在一些工程项目施工中存在消耗高、浪费大、质量差、技术不求进步等问题。从施工现场管理来看，主要反映出施工组织计划性不强，操作不严格执行标准规范，规章制度形同虚设等问题。

（2）施工项目部组建形式一是对于小型的园林工程，采用直线式的组织形式，整个组织结构自上而下实行垂直领导，统一指挥。

由公司下属分公司组建施工项目部，分公司经理即为现场施工项目经理，分公司下设多个施工队。这种形式适用于小型的园林工程。其特点是施工项目部相对稳定，任务下达后，很快即可运转，工作易于协调，而且职责明确，职能专一易于实现一元化领导，但是，不能适应大型项目管理的需要。

二是对于大型综合园林工程，适合矩阵制，施工项目部的组织机构可由企业各职能部门中抽调专业人员组成，从而使多个项目与各职能部门有机结合。该形式的特点是：不同部门专业人员汇集在一个施工项目部内，可以充分发挥各类专业人员的作用，集思广益，密切合作，有利于工程施工难题的解决；矩阵制中的每个成员虽然接受双重领导，但是强调施工项目经理的综合管理，有利于目标实现；可充分发挥专业人才的作用，使施工项目部具有弹性；发挥工完毕而结束，是临时性的组织，各职能部门人员在施工项目结束后，便回到原来的职能部门，有利于施工项目部的优化组合和动态管理。

2.施工成本管理园林施工企业实行项目法管理，向理粗放，项目管理人员只蛮干，不会算，绝大部分搞“秋后算帐”等各种行为仍时有发生，给企业造成严重的经济损失。

园林绿化施工管理中重要的一项任务就是降低工程造价，也就是对项目进行成本控制。

园林绿化工程降低成本措施

有几个方面1.减少机械施工，控制机械台班费用；

2、了解当地苗木市场行情，掌握供货渠道；

3、.施工、设计一起哈成。减少窝工，返工等一些不必要浪费；

4.缩短工程工期，用人得当，技术岗位把关‘提高成活率；其他重点及细节加分告诉你，个人经验，经供参考；有机会共同探讨。

园林工程成本控制中心工作怎么做

首先是对项目有个整体的成本估算，或者说是心理价位；要求设计单位再设计时就把成本因素考虑进去；然后在方案确定以后，针对图纸的材料，苗木，以及景观小品等进行初步的概算，前提是要对本地区的市场价格有个比较准确的了解；在施工图出来以后，进行比较准确的预算，也算是标底价吧；在施工阶段，采取成本的动态控制，不断的注重成本的管理，在过程中进行逐步的调整，力争把成本控制在自己的预期以内。

园林企业的工程成本有哪些

园林企业的工程成本有哪些园林工程企业的成本

一.建立科学的成本体系1.转变组织构架由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理模式的转变。

2.分清职责范围公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。

二.编制合理的目标责任成本投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段猜测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在这个猜测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可猜测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。

责任成本预算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的，因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

三.落实成本管理过程的控制1.人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。

2.材料费的控制由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。

3.机械费控制关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。

4.费用管理严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对日常使用的水、电、煤气要有节约办法，本着合理、高效的原则，控制各项费用。

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