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发布时间: 2024年12月22日 10:49
第11章 公共部门采购过程的限制
公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要体现出资金的价值或证明资金的价值已经被体现出来。公开招投标被视为选择供应商的首选方式和基础。
11.1公共部门过程与私营部门过程的对比
一、区分公共部门和私营部门
1、公共部门：政府当局，包括政府部门、当地政府、英国国民健康机构和信托
公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中
2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门
二、欧盟立法的基本概念
1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等
2、规定公共部门的需求公告和供应商投标的最短期限
3、如果低于规定阀值，可以不按照程序进行，但是必须遵循协议的基础：公开、透明和公平待遇原则。
4、如果需求高于阀值，就必须遵循程序。
5、不遵循程序可能意味着合同搁置或赔偿损失。
三、对比类似采购情形
1、是否提供过服务的供应商机会均等;熟悉的供应商考察宽松
2、重新选择供应商时即使已做出突出贡献也会机会均等;只与该供应商进行密切合作
3、合同不会因双方认为有必要就能正常延期;双方同意即可延长合同
4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序允许其他供应商参与;可以抢先获得供应
5、不能排除外地供应商;使用当地供应商有利，不会考虑外地供应商
6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难;必要时可在一周内解决问题
四、对关系的影响
很难建立类似伙伴关系的密切工作关系
通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感觉
11.2公共部门组织能够使用的采购途径
四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序
三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统
中央采购机构
一、基本概念
1、阀值
了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值
组织必须遵循;不允许拆分以规避
2、《欧盟官方公报公告
公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联系。
如选用预先指示性公告(pIN)，时间表可以进一步减少。pIN公告指的是采购组织在下一个财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告
3、合同授予标准
应授予报价最低，或最具经济优势的投标者(MEAT)
MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利，因此也可以此为基础进行选择。
欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素
4、选择投标者
首先对于限制程序，应至少有5个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有3个投标者。其次，应规定投标者的最少数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。
二、欧盟流程
1、公开程序
是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。
2、限制程序
分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。
要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书
3、谈判程序
只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序
无法使用限制方法：①只有一个供应源
②在以公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标
③出现紧急情况
④需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用
⑤尚未知晓详细要求
4、竞争性对话程序
仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。
①发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT
②与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商
③对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估
④授予合同
三、欧盟程序使用的工具
1、框架协议
framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同条款，而且可以用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。
一般不超过4年，可以与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限
过程：
①发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同
②随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。
③之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。
如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。
2、电子拍卖
在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。
①用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统
②公告应声明
③标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估
④只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。
⑤对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。
过程：
①使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。
②同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明
③如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式
④应在声明中提供相关信息
⑤在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己的排序，并宣布参加者的数量。但不透露供应商的身份
3、动态采购系统
基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程
过程：
①使用公开过程并发布公告
②供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。
③当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标
④评估供应商新的意向性投标
⑤根据标准授予合同
4、中央采购机构
CpB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。
①可通过中央采购机构对采购进行管理
②公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规
11.3符合和违反现有法规的情况
一、欧盟采购法规的益处
1、透明意味着可以看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程和机会对供应商透明。
2、所用的时间和整个过程确保供应商的选择通过预先并(希望)深思熟虑的标准来进行。
3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。
4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不同的方式。
5、对供应商保持信息畅通，其可以获知参加投标并了解了要求，不会出现突袭
6、预先做好计划和组织的公共部门组织不会临阵慌乱。
7、供应商均得到充分的机会了解其投标项目的所有特性。
8、检查和对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。
9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。
10、过程有助于道德关系。
二、法规的缺点
1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短
2、合同结束时需重新投标，导致不能和供应商发展紧密关系
3、程序繁琐，在人力和系统资源方面的成本更高
4、与供应商无法建立一个长期的关系，以及提供大量的相关业务，被视为盘剥
5、(不能直接或优先选择供应商导致)公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多
6、投标所需费用和时间导致很多中小企业无法参加
7、卖方不会将稀缺资源给公共部门客户
8、公共部门的灵活性有限
欧盟采购程序
基于竞争性投标使用的几种不同程序
各种程序均有应用阀值
向供应商公告需求
程序的透明性
坚持考虑所有供应商
各种程序需要的时间
法庭认为没有遵循程序时，其裁定合同无效或核定赔偿的能力
采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不同的做法：
1、时间：如果不遵守，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短
2、成本：遵守该程序在人力和系统资源上的成本更高
3、出于对各方公平起见的选择和要求：私营部门会选择只发展一个供应商，而不是卷入更多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，并且公平参与投标。
(1)固定期限：私营组织认为适当，可以保持持续关系;公共部门必须划定期限。
(2)选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门必须告知。
第12章 对等贸易
12.1什么是对等贸易?
对等贸易(reciprocal trading)使一个组织的用户同时又是其供应商。对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。
对等贸易在以下情况下被接受：
没有强迫;双方同意;互惠互利;具有透明度;由此可赢得更多业务;它为组织带来更多利益。
对等贸易在以下情况下不被接受：
一方的强迫或操纵;一方被迫使用另一方的服务;此关系的成本比收益高;没有透明度;由此失去更多业务;由此失去更多业务;它不会为组织带来更多利益。
对等贸易是指部分或全部通过货物而不是货币进行支付。
12.2对等贸易对采购过程的影响
以下问题应由组织提出，而不是采购团队。
一、(是否给采购组织)带来利益
新技术、有力的交付时间或更低的价格;不能带来利益，而是成本或风险，应提出质疑
二、(是否不应)自由选择(有优势的供应商)
以总拥有成本或最具经济优势的投标(MEAT most economically advantageous tender)为选择基础会有更多的价值
三、(内外部是否有)强迫
坚持采购必须按照指定方式，向指定的组织或按指定的价格水平进行
四、(什么是)更大的益处
采购组织的各个部门必须计算什么对其组织最好。
采购专业人员的角色是推出一种商业分析，评定收入和支出两方面的成本和风险，允许组织的高层人员根据这些因素进行决策。
针对对等贸易提议，确定一个需要考虑问题的核对清单：
1、销售思考
供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额
供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额
供应商作为客户对我们组织的吸引力
2、采购思考
在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行采购所产生的成本
可供选择的采购和资源，以及成本
在对等贸易方式下，所产生的额外成本
因向供应商/客户采购而未自己组织带来的风险
3、其他思考
我们的对等贸易政策
对等贸易情况持续的时间
12.3对等贸易政策
不同的组织对对等贸易有不同的看法，有些采购组织根本不接受，有些则进行尝试以其自身利益最大化：该组织只在无强迫且对等贸易可以反映组织和其用户最大利益时才参与对等贸易。
如果没有强迫性，当对等贸易使采购组织获益时，那么它应当被当作正当的采购技术使用。
对对等贸易正反两方面情况进行讨论
好的情况：
建立更好的关系;使组织得到更大益处;交付成本、质量或技术利益
不好的情况：
可能给采购组织带来额外的成本、风险;可能限制了选择;可能不能使企业得到最大益处;可能限制选择可选的产品和服务。
第14章 外包过程
14.1服务合同、转包和外包
服务合同(service contract)：卖方在特定时间向买方提供服务的具有法律约束力的合同。
转包或分包(subcontracting)：A组织要求B组织在较短时间内代表A组织完成其自身也能胜任的工作。
外包(outsourcing)：一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。
内包(insourcing)：外包服务转变为由采购组织内部资源提供服务的过程。
什么使外包不同于其他业务?
1、采购组织保留提供服务的责任
2、外包移交的是服务和服务人员的日常管理
3、接受报酬的是供应商
4、具有法律约束力的合同至关重要
5、合同重点围绕改进成本、绩效和交付
一般期限较长，供应商完成任务的自主权较高，转为内包有一定难度，关系较为密切
14.2组织为什么要外包?
正确的外包标准
1、供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商带来的成本收益包括：更强购买力产生的规模经济以及在领域内的首选供应商安排;因其具备更丰富的经验和更大的数量，可更加有效的使用人力和其他资源
2、该领域不是我们的核心领域
3、提高净资产回报率
4、技术的快速更新使采购组织更喜欢
5、我们需要更好的服务
6、提供一站式的全面解决方案
7、我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能
14.3组织外包什么?
组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。法律、人力资源、财务和采购
许多组织都签署了将现场服务外包出去的合同。
采购组织只需要一份合同和一个供应商，但该供应商需要管理很多个分布在各地的供应商。
14.4外包过程
在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。
1、战略分析
区分核心业务与非核心业务，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者
2、选择外包目标领域
决策过程包括：
①供应定位分析，特别强调风险;
②评估目标领域的问题可以在外包前纠正的程度;
③了解哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去;
④明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量;
⑤清晰的项目计划，包括利益相关者的介入和结束;
⑥清楚的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连;
⑦考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或合资;
⑧考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题;
⑨与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。
3、需求的规格
必须基于对当前形势的充分了解
规格必须：
①清楚明确;
②包括主要绩效指标的测量标准;
③认识到现存问题并予以强调;
④描述拟与供应商建立的关系;
⑤反映机密和安全问题;
⑥确定组成外包合同所必须的许可证问题和合同转让;
⑦考虑合同的条款的条件。
规格必须说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，必须注明变更和开发过程。
还有规格起草人利益冲突问题。
4、供应商选择
严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础的进行谈判
需要考虑的因素：
①供应商感受矩阵分析和市场管理矩阵分析;
②市场对我们的需求是否感兴趣?
③与潜在供应商分享悬而未决的问题领域;
④评估两个组织之间的文化;
⑤与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本和需求的可变性;
⑥供应商进行现场考察，与用户和现有的服务提供者沟通;
⑦供应商与自身供应商的关系;
⑧挑选标准不应简单地以价格为基础——MEAT最具经济优势的投标
⑨与供应商讨论起正常的绩效测量指标;
⑩适当的条款，包括终止方法。
5、执行与回顾
由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程
沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合组成工作组讨论以下问题：
①合同管理过程;
②移交计划;
③工作实践的变更;
④程序的变更;
⑤跨越外包期限的项目情况;
⑥与其他业务和供应商的联系;
⑦雇员问题
6、实施过程中关系的管理
是一个供应商而不是一个部门
14.5英国目前的立法和判例法对外包过程的影响
1981年事业转移(就业保护)规则Transfer of Undertakings(protection of Employment)Regulations of 1981，2006
采购组织是原雇主，供应上市新雇主
上述规则坚持雇员转移时，雇用条款保持不变。但企业职业养老金除外。
它不适用于外包合同生效后雇用的人员。
对采购与供应关系的影响
供应商在考虑外包成本时，必须考虑他们将接受的雇员所享受的条款和条件并把它计算在成本内。
14.6为什么有些组织内包?
内包是终止外包合同，由雇员而不是供应商向组织提供服务。
基本原因是：不管理由如何，特定的外包协议并没有带来所承诺的收益。
一、情况包括：
采购组织提供了拙劣的需求规格;
采购组织谈判的合同的条款和条件较为拙劣;
供应商所承诺的成本降低没有实现;
关系中断;
供应商或采购组织不够灵活;
纠纷内容不属于合同范围。
二、外包不如意时的应对步骤：
1、依照合同评估目前的状况(询问不满意的事例，评估供应商的绩效，回顾合同，了解绩效是否有令人不满的原因)
2、与供应商公开探讨目前的情况，了解供应商的立场
3、与供应商就改进步骤达成一致，甚至就合同的关键内容进行谈判。评估进展和变化
4、如果不能达成协议，采购组织可以使用解除合同的条款
采购在外包中的作用，包括执行或确保其他人执行以下事项：
1、确保制定商业案例分析;
2、确保需求说明书完整;
3、对机会所带来的全部风险进行评估，使采购组织了解有关情况;
4、确保考虑所有的备选方案;
5、了解目前运营的真正成本;
6、切合实际的计算回报率;
7、执行项目的商业过程;
8、制定实用的实施合同管理安排;
9、确保组织预留退路。
第15章 管理和维持外包关系
15.1外包部门之间关系的不同
外包程序：
1、需求者起草需求规格大纲
2、合同经理对大纲进行审核，决定它符合哪一种类型，然后再把它转到供应团队的联络处
3、供应商对需求进行评估，估计开始日期，是否同意分类
4、供应商同意任务大纲后，估计成本，也许与需求者产生争执
5、假设要求获得批准，合同经理会让供应商约见需求者，详细评估要求
6、详细评估结束后，会提供并签核充分的预算成本
7、工作开始并取得成功的进展。
原来是内部职能部门人员，可以根据业务情况，直接下达指示
不再是内部雇员后，须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬
有必要尊重供应商提供外包服务的专业性并与之达成合理的可操作的业务程序
15.2合同期间组织的目标
合同期间分为五个阶段：
1、通过投标和谈判达成共识：买方通过安全可靠的合同、达到规格的需求来实现风险最小化的目标，同时获取服务和实现资金价值。卖方的目标包括使风险最小化和达成协议同时获取合适的利润。
2、过渡和初期服务执行：对买方来说，其主要目标是尽早获得外包的收益。强调时间(紧迫性、实现既定计划)、不间断服务和人员(雇员转换)。对卖方来说，目标是按时实现过渡计划。可能会选择易摘的果子来证明自身价值。尽快实现经济规模最大化也是目标之一。
3、实施过程阶段：对买方来说，按照既定目标实现承诺收益的最大化，实现软硬件节约或改进服务是关键问题。持续改进和改进带来的收益流入也将成为卖方的目标。卖方的主要目标是制定并提高目标利润的同时又能使内部利益相关者满意。
4、接近续签合同：买方的目标是从以前的选择和与供应商的合作中吸取经验，提高绩效测量指标。卖方的主要目标是确保持续发展业务，指出未来的发展趋势和进步，并注意成本问题。
5、终止和交接：与供应商的合同问题一旦解决，买方又回到过渡和初期服务执行阶段。合同一旦终止，卖方将是以专业形式退出，尽量降低成本，避免心情不佳和不良影响。
规模经济确定后，供应商实现收益最大化的目标是完全正当的。
买方则应该吸取教训，在适当的时候重新进行谈判。
15.3典型的外包成本和收益
外包收益见外包的原因
外包成本的表现形式如下：
1、成本：从表面看可能超出 2、未能提供合同服务 3、过渡或动员成本 4、变更程序 5、业务失控
6、合同管理成本 7、失去技能 8、降低创新能力 9、隐藏成本
在外包合同有效期内如何避免隐藏成本?
一、充分分析现有的操作(需求)，包括与现在的服务提供者和顾客进行认真协商，能够帮助避免：不明确的需求;需求的多样化;规格过高的需求;产品不能使用;无法确认现有服务范围;需求定义不精确。
二、执行开始后，立即和内部顾客一起调控新的服务能够帮助买方人员避免：重复供应商的责任;回避既定程序;承担供应商职责，帮助对方。
三、了解市场和供应商能够帮助避免(成本和技术)：在降价的区域设定固定价格;受困于供应过时的技术;不必要的提前付款。
四、对条款的全面理解和讨论能够帮助避免为已购买的产品重复付款：软件授权许可。
五、在关系的各个层面上发展良好的工作关系有助于避免为适应供应商的工作方式而进行业务流程变更。
15.4外包绩效测量
硬测量：参考量度可量化的测量(时间、成本和其他事实依据)
软测量：看法和理解
测量原则：最重要的、利益相关者需要的、简单易行、充满活力可经常使用、得到供应商重要人员的认可、听取供应商意见(见供应商测量原则)
15.5关系图谱中的外包关系
外包关系对采购企业具有战略意义，但该领域不具有核心性。
15.6外包服务时关系的变化
在提供和接受服务的人之间的关系发生变化
1、变得更正式，谈判桌旁更收敛
2、接受服务的人会比以前更仔细的查看开支和过程
3、有些了解并建立的友谊关系会得到保持，并有额外帮助
4、信息不会像以前那样共享
5、沟通链会被延长
6、可能会使用新情况来算旧账
7、提供服务的人可能建立不必要的程序
8、提供服务的人可能为其机构寻找新的收入领域
外包本身不是目的，而是达到目的的工具，并且：
采购企业在过程的不同阶段会对供应商有不同的目标。
在双方企业的人在外包进行中会有角色和期望值的变化。
需要有简单、相关和有根据的测量指标，并被卖方、供应商和利益相关者所接受。
必须确认并消除成本。
第16章 企业文化对关系的影响.
16.1文化对供应链关系的影响
一、文化的内容
信仰：信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实
习惯：随着时间的推移，习惯会发展成为好的或坏的行为
意见：一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来
价值观：员工的价值观会直接影响他的采购和供应关系
二、文化的类型
1、官僚型文化
一个以层级为主要特色，坚守固有的规则和繁文缛节，并且不想改变的企业
人们珍惜并依赖于长期的关系，并且会质疑新人、新观点和新供应商
2、家长型文化
可能是小型的家族企业，企业由父母亲式的人物管理，主要的决策也由这个人做出
供应商和父母亲式的人物达成协议，而采购经理则被授意做书面工作。
3、进攻型文化
进攻性企业是一个随时准备迎接挑战或投入战斗的组织
外部关系以缺乏信任为特点，通常会发现处于关系图谱敌对的一端。采购组织往往会像从供应商那里得到尽可能多的利益而不想给与任何回报。
4、懒散型文化
容忍个人主义并缺乏明显动力。技术专家不太关心商业和关系的问题。
会怀疑专门的采购团队的必要性，并依赖于供应商的老朋友关系。
5、独裁型文化
一些人能够通过其内部地位产生决定性的影响，具有一种压力，要求绩效和成功
内部关系通常以敬畏为特点，外部则把供应商视为关系图谱中的对立的一端
6、进取型文化
以新观点和发展为特色的文化，向着目标而努力，并努力寻找和利用商机。与顾客和供应商的关系也根据需要而变化，并找到新的解决方案。这样的关系会导致关系图谱中的合作型关系。
小结
企业会随着新成员的加入改变它的文化，或让成员屈服或融入现有的模式。一个企业的部门会有不同的文化。
16.2来自文化的冲突和收益
进攻性文化和独裁型文化很可能与大多数文化产生冲突。在市场管理矩阵中，这种情况会被认为具有可利用的战术利润至盘剥。
官僚型文化相互之间可能协作。
懒散型文化与家长型文化或懒散型文化有可能协作。
家长型文化与同类型的文化合作较好，也可能容纳懒散型文化，如果认为进取型文化所宣传的改变或变革有价值，也可能与其合作。
进取型文化希望与同类型的文化合作，也可能认同并接受家长型文化。
一个企业的文化与内部员工的行为互相影响。
一个企业的文化可能意味着企业和他的员工能够互补。
第17章 国际环境中的关系
17.1与国际供应商保持关系
有以下困难：1、沟通：时区 2、语言： 3、地理距离：运费、运输时间、包装、时间长度
4、所在国家和企业的政治和经济的稳定性 5、国家间不同的法律体系
6、如何支付 7、不同的道德和文化水平 8、关税和税收 9、不同货币 10、通货膨胀率 11、假日不同
12、管理供应商的费用
17.2在国际贸易中保护自己的地位
保护国际采购和销售组织的地位
1、使用代理 2、信用证 3、国际贸易术语解释通则 4、在不同的国家建立分支机构，雇用当地人
5、企业社会责任和其他应考虑的问题：运输代理
17.3跨国企业及其势力的使用
跨国企业：在各国间运作的企业，特别是在几个国家都有分支机构
全球性企业：在世界范围内的供应基地进行采购和销售。
跨国企业会努力通过一些方法使用他们的势力：
1、通过杠杆作用影响供应市场 2、标准化 3、决定在何处出售何种商品和服务
4、为销售制定销售价格政策 5、努力为其供应基地确定成本模型 6、确定路线图 7、质量
8、企业社会责任
17.4跨国企业为彼此带来的利益
我们与你们同步
对采购组织的益处：
1、统一的服务水平 2、不需要和当地的供应商打交道
3、有保证的质量 4、有保证的供应 5、透明的价格 6、对等贸易
7、在价格最低地区进行采购的能力
对供应商的益处：
1、与其它跨国公司合作的威望 2、拓展业务的机会 3、推动规模经济的机会 4、获得商业目标
5、对等贸易
第18章 权力、依赖和多级关系
18.1分级的概念
使用图标阐释供应基地分级(tiering)，为买方提供优势。这个原则在生产环境中很普遍，在其他多种行业也通过外包被采用。
供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在它们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。
18.2供应商分级的优点
从买方的观点来看，这种运作和授权是分级制的基本原理。
对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于：
1、较少的行政管理。资料少
2、采购企业所进行的交易会减少。
3、合作更为简单。
4、供应商有他们自己所信任的专业分包商。
5、可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。
6、密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。收益是更低的成本和更快的速度。
7、通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。
对于供应商来说，作为供应链分级的一部分可以预期的收益：
1、更亲密的关系 2、供应的确定性 3、有效率、有效益的交易
4、代表你的公司寻找客户和业务 5、需求预测和系统整合能够减少需要维持的库存
18.3控制分级的供应基地
供应链的主导者会决定以下情况的发生：
1、生产什么：设计和规格，满足顾客需要 2、时间表：减少浪费
3、下级供应商选择：已知资源中的质量和其他绩效保证 责任vs权力
4、标准产品：满足顾客需要
5、使用“我们的”合同：原材料从特定供应商出选择，控制成本
6、可接受价格，价格降低目标：主导者决定一种商品的可接受成本，年度成本降低目标
7、削减供应商的利润
8、系统的使用：计算机系统、格式和程序的使用，通过有效的系统减少成本和浪费
18.4供应关系中的依赖性
依赖性表示一个事物依赖或依靠另一事物
应该具备风险管理程序对问题提供早期预警
采购组织与供应商可能依赖或过度依赖对方。
依赖将成为一方至关重要的问题，当他们的：
(一)制定战略商业决策的能力受到供应链内另一组织的约束。
1主导者坚持既定的程序和标准，降低了供应商赢得其他业务的可能性
2一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，却约束了其中一方的活动。
(二)生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。
1主要客户改变供应商
2主要供应商停止供货，提供价格或改变规则
3某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余
4主要客户对给定项目停滞不前
注意降低风险和对供应商的依赖
分级制是采购组织管理奇缺资源的一种恰当的方法：
1使买方不必管理太多的供应商
2同时使买方和供应商收益
3会导致供应链中的主导组织滥用权力
4会导致低级供应商对主导者的依赖和过于依赖。
第19章供应商和关系开发
19.1供应商克关系开发定义
1、供应商开发：采购组织向供应商提供各种形式(财务、技术等)的帮助，目的在于他们能够提供采购组织需要的东西(产品、服务或更好的沟通等)。
2、供应商关系管理：是管理两个个体之间来往的过程，其中一个个体向另一个供应货品或服务。是一个双向互惠的过程，同时改进了购买组织和供应组织的绩效。
3、关系开发：是一个买方与卖方的双向进程，双方共同采取行动将彼此公司与人员逐渐拉近距离迈向互信互惠的境界。
19.2供应商开发的例子
1、为什么要进行供应商开发?
买方进行供应商开发以改进现有局面，满足他们的商业目标。具体原因包括：
(1)外包很普遍，产品和服务是商业总成本的重要组成部分，或者说占商业开支更大的比例。
(2)我们需要发展供应基地/基础，以提供更好的产品和服务，或更好的沟通。
(3)科技/技术进步且更加专业化，我们不可能面面俱到，鼓励供应商专业化。
(4)我们不可能了解所有的信息和观点，不可能无所不知。
采购组织成本越少的供应商开发方案采用得越多：强化工作关系、提高绩效目标、要求供应商改进能力。而提供资金、设备、按进度付款等较高成本的办法采用较少。
例题：如果供应商开发是协助供应商来改进其服务，可以考虑以下方式：降低成本项目、交流沟通项目、技术方案规划、设计新产品及服务、开发新市场等。
2、5个实例
实例中可能遇到的障碍：没有适当的和双向交流、专注于供应商绩效、管理层的支持仅停留在口头上、买方缺乏信用、供应商不愿参与
关于供应商开发与关系开发，卖方如想发展这两种关系，必须能够：
1、投入时间和资源 2、努力去了解他人的目标和要求 3、倾听对方的发言 4、掌握机会，虽然有可能也会是风险 5、希望好的情况能更好 6、以质量成本来作衡量标准
19.3关系开发机会的例子
关系开发与供应商开发的意义不同。
关系开发包括了给予和获取(是双向的)。它假定所开发的是关系而不是产品和服务。通常开始于双方已经存在的良好关系水平。
相对而言，某些供应商开发项目是互动的，关注于问题的解决。
一、关系开发的过程
有四个阶段：1、现存关系，关注重点是短期产品和服务的交付，战术获取
2、需求增加，关注重点将转向供应商的服务与产品开发，单一供应源或紧密战术型关系
3、需求持续增加，密切的共同协作，接近战略联盟或伙伴关系的初期阶段
4、发展进入新阶段，要坐下来，使关系最优化，以实现最大潜力，进入战略联盟，向共同命运关系发展
二、检查关系开发存在的问题
1、采购方–供应商满意度模型，讨论解决办法,2、了解供应商对关系的需求和期望，就能以较低的成本接近他们 3、了解卖方组织人员的目标及个人和团队的抱负有助于关系的发展
4、与供应商讨论产品和服务的联合开发，联合进入市场
三、推进关系开发: 关系是逐渐进化的
四、合约条款
伙伴合约的本质是信任。
合约书只包括双方名称、合作目标、经手人、财务条款以及发生问题的解决程序。
在合约范围内可以另外对特定的项目订立条款。
五、人员: 除采购团队的成员，专业人员或公司领导参与
六、流程: 流程对一个成功的公司异常重要。关系发展到，不需寄采购订单，而是以规范化的交易记录代替。
七、机会
在一个可以利用彼此的资源来搜寻、培养及发展机会的适当环境里，人们会交出惊人的成果
19.4关系开发的成本与效益
一、买方的成本与效益
1、买方的成本：
①花在寻找、研究及培养供应商上的时间。
②与供应商见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
2、买方的收益
①从减少供应链成本上获得较大的收益。
②在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。
③降低了单位成本绝对值。
④从市场潮流上将降低了单位成本。
⑤在最佳文书处理中降低了成本。
⑥在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑦在与供应商共用团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用供应商的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
二、卖方的成本与效益
1、卖方的成本
①花在寻找、研究及培养客户上的时间。
②与客户见面、开会及访问的差旅费。
③用在此项目的额外人工。
④用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。
⑤用在此项目的利息损失、机会成本。
⑥与他人分享新科技/新主义所面临的风险。
⑦项目失败导致名誉损失的风险。
⑧花在评估客户建议书上的时间。
⑨绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。
2、卖方的效益
①从减少供应链成本上获得较大的利润。
②更好的获得有关客户的信息和要求。
③在市场上减少单位成本。
④在最佳文书处理中降低了作业成本。
⑤在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。
⑥客户介绍新客户。
⑦客户利用我们的团购合约时获得额外的采购量。
⑧利用客户的团购合约降低成本。
⑨获得新的主意。
⑩长期的生意保障及长期规划的优势。
11有能力改进：质量、准时性、上市时间、销售额、利润
12所获得知识可用在别的客户上。
三、质量成本的概念
此概念能对与供应商开发所进行的项目做特定的衡量，它是以计算缺乏质量及无质量成本开始，集中在四个方面：
1、预防成本
重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方。
2、评估成本
重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估，包括供应商评估费、质量控制程序的成本等。
3、内部过失成本
采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本。
4、外部过失成本
主要是名声和重复的生意。
在供应商及关系开发的应用上，如果对这些方面的成本加以研究而更改作业程序的话，就有可能有效的降低成本。
第20章 测量关系和它们的发展
20.1测量供应商绩效
测量的动力经常来自安全的动机，即采购与供应关系中的风险。
一、为何采购组织要测量?
测量供应商绩效的目标是：以最少的资源，获取并传播(分配)适当和及时的有关买卖双方绩效的数据。原因包括：
1、确保合约绩效：供应商遵守合约 2、寻找工序改进的机会：改进，可以合作寻找 3、节约成本
4、突出缺点：双方 5、为未来的规划作参考 6、建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准
二、测量的原则
1、测量最重要的，专注于战略货品和服务 2、测量那些对我们的利益相关者和公司需要有关系的指标
3、简单的测量：有效、节省资源 4、测量必须充满活力，能够被经常/重复使用
5、有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的 6、听取供应商的意见
三、测量何处
要测量重要的部分，我们必须了解风险并且在战略领域与供应商配合来确保测量对我们举足轻重的部分。
四、利益
测量应在下列领域发挥作用：满足内部和外部客户的真正需要，对所追求的不同利益排列优先顺序，以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。
20.2评估卖方如何看待他们与卖方的关系
供应商偏好模型、绩效测量
在合约期间，供应商会测量以下内容：
1、付款是否及时 2、遵守约定的条款 3、更改合约的次数 4、对错误的容忍 5、双方交流情况
6、分享成本与风险还是转嫁成本 7、是否一个好好表现的机会?
作为卖方很希望了解一个供应商在以下的关系如何测量卖方：
1、需求的关键性促使我们关注：对(核心、发展、躁扰、盘剥的)战略关键
2、不供应风险是以下情况的驱动力：对盘剥、躁扰的战略安全;对躁扰的战术获取
20.3测量供应商绩效的举例
买方要测量卖方什么?首先想的是准时交付、质量或降低成本。我们知道测量什么即根据什么来测量会因要求、组织、企业种类及合约性质而改变。
测量因素：价格、总拥有成本、质量、交货绩效、服务绩效、交易成本
对照栏目：合同条款、标准、以往绩效、先前的供应商、行业规范、标杆
几种特定测量方式：
1、降低成本的目标 2、科技路线图 3、遵守环保与社会责任的规范 4、融进供应链的能力
5、客户的满意
20.4关系测量实例
真正评估一个关系的满意程度将耗费时间、金钱而且有风险，因为它将包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是对于战略关系我们才投入这种努力。
采购方与供应方的满意模型：提供了一个有意义的架构来阐明采购与供应关系
一、假设
1、双方对相同的关系有不同的看法
2、目前的买方/卖方关系是可以被评估的
3、不满意的一方会企图向较满意的方向移动
4、移动的企图也许会影响关系的稳定
5、移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限
6、在模型里有工具、技术及方法来帮助移动
还有，双方真心地希望这个关系能发展，愿意提供真实的信息。
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模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。
对角线的终端与市场管理矩阵有关：战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0;战略关键到核心，这时两边的分数都是10
二、实务与程序
获得诚实回答的实务也许是指需要一个诚实的第三方代理来帮助决定问题以及它们各自不同的观点，然后再配合联席会议来帮助每个人了解他们当前的立场。分析的时机也很重要。
程序的第一步是同意各方之间的关键问题，第二步是进行初步分析。初步分析的结果是每个人了解在关系里的各方对当前局势的观点。
第三步是讨论初步分析并共同计划行动方案来改善情况。
在伙伴关系里这种分析可以两年做一次。
三、买方-卖方满意模型的价值
1、显示了关系里伙伴人或盟友的观点
2、在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会
3、可以提供让双方进一步发展的机会，(机会)是关系双方长期发展的关键性投入
4、有能力去辨认并评估双方有多少看法是一致的
5、在关系里建立彼此的信任
6、带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会
测量本身无法带来关系的改进，但它可以指出可供双方改进的地方。
温馨提示：
