《零缺陷管理》培训总结

12月11日在东莞某企业做了一场“零缺陷管理”的讲座。课题分两期，一期三小时，一天完成培训。零缺陷是企业最追求的目标，但实际上是达不到的。这是一个理想化的概念。企业实施零缺陷管理是必要的。

零缺陷管理简称zd。零缺陷管理的思想又称“缺陷预防”，主张企业要充分发挥人的主观能动性进行经营管理，生产者和劳动者要努力使自己的产品和业务无缺陷，为高质量标准的目标而奋斗。它是以摒弃“不可避免的缺陷理论”，树立“无缺陷”的哲学理念为指导，要求全体员工“从一开始就正确工作”，以彻底消除工作缺陷为目标的质量管理活动。零缺陷不是说绝对没有缺陷，或者缺陷必须等于零，而是说“缺陷等于零”是最终目标，每个人都应该在自己的职责范围内努力做到无缺陷。它要求生产工人从一开始就以认真的态度正确地做好自己的工作，从产品质量、成本和消耗、交货期等方面的要求做出合理的安排。在生产中，而不是靠事后检查来纠正。

菲利普·克罗斯比被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”、“伟大的管理思想家”

20世纪60年代初，提出了“零缺陷”的概念，并在美国开展了零缺陷运动。后来零缺陷思想传到日本，在日本制造业得到全面推广，日本制造业的产品质量迅速提高，领先世界水平，随后进一步扩展到工商业的各个领域。

零缺陷管理最早应用于马丁·玛瑞塔公司奥兰多分部，又称零缺陷。1962年，为了提高产品的可靠性，解决“质量保证”和“按期交货”之间的矛盾，公司首先在制造部门实施了零缺陷计划，并取得了成功。次年，美国通用电气公司在全公司推行零缺陷计划，并增加了消除错误原因的建议这一重要内容，从而使零缺陷计划更加完善。1964年初，美国国防部正式要求军工系统企业普遍采用零缺陷计划，许多民用工业企业也相继实施了零缺陷计划。1965年5月，日本电气公司在日本首次发起零缺陷管理，被称为零缺陷运动。日本协会还专门派了一个“零缺陷计划”代表团去美国，并组织了一个研讨会来推广零缺陷计划。一年多一点。在日本有100多家公司开展零缺陷运动。

在对零缺陷有了更深入的了解的同时，我们来了解一下克罗斯比的工作经历:公认的“零缺陷之父”克罗斯比，当时只是一名医生。二战结束后，克罗斯比趁着美国制造业的涨潮，找了一份质检员的工作，以求得到一份安稳的工作来维持生活。因为他的医学背景，他可以从医学的角度来看待质检的工作。他发现质检员的作用相当于“事后检查”，并不能提高质量。在医生看来，只有加强预防，才能防止患者生病。

克罗斯比结婚后，调到一家著名的艾伯特男装店做兼职。在这期间，克罗斯比抓住了现代管理的核心:应用定制的思维。只有定制思维的应用

零缺陷管理

只有了解客户的需求，客户才能转过来。

后来，克罗斯比先生来到著名的马丁公司担任项目经理。他发现，每个人做一件事的时候，都不想第一次就做对，总是需要修修补补。比如一个公司在做招标的时候，总会设置一个返工期。因为按照可接受质量体系的比例，总有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司都有这样的制度:一个人的病假一个月不能超过三天，甚至规定了1%的伤亡率。也就是说，几个伤亡是正常的，是大家都能接受的。之所以出现这种可笑的现象，是因为人们已经逐渐接受了“没有人是圣人，没有人会错”的观念。克罗斯比意识到，事情需要第一次就做对，绝不允许出错，避免个人和机构之间的双重标准。这就是零缺陷管理的心态。

由于个人在组织中的地位较低，没有高层管理人员的支持，打破双重标准是不可能的。为此，克罗斯比从公司辞职，进入国际电报电话公司(icq)高层，担任质量副总裁。在高层，克罗斯比真正理解什么是控制和管理。

因此，零缺陷概念的出现得益于预防概念的采用，得益于定制化的思维，得益于过程的概念，得益于企业家的创新、永无止境的精神和挑战现实的勇气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神和思维，永远不可能有质量管理。1963年，美国国防部开始将克劳斯·彼得的零缺陷概念推广到通用电气、波音、日本nec等公司。就这样，零缺陷的概念逐渐被认可和推广。美国于1988年设立了克罗斯比质量奖，1992年建立的欧洲质量奖的核心框架体系也是克罗斯比质量奖。

1952年，当美国制造业的黄金时代到来时，克罗斯比先生放弃了医生的职业，在一家制造工厂找到了一份质量检查员的工作。克罗斯比先生从零开始，谦虚地向同事们学习可靠性、抽样和其他技术。在学习的过程中，克罗斯比老师越来越发现大家做的工作毫无意义，质量管理存在很大缺陷！

随着工作经验的增加，克罗斯比先生对质量管理的认识也在不断加深，逐渐提出了零缺陷管理的基本思想。

1.医生的视角:预防产生质量。

克罗斯比先生从医生的角度，认为制造业的组织方向是错误的，对产品质量进行分类并不能提高质量。他将源于医学的理念引入制造业:检验不产生质量，只有预防才能产生质量。这个观点只是后来的克罗斯比质量原则之一。

检验是在过程结束后整理不符合项，而不是促进改善。检验是告知发生了什么，此时缺陷已经发生，不能生产符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、策划和验证，可以逐渐消除不合格的可能性。通过预防质量，要求资源的分配能够保证工作的正确完成，而不是把资源浪费在发现和补救问题上。

2.店员的感知:用定制化的思维。

在做一名普通店员的过程中，克罗斯比意识到了解客户需求对提高销售额的重要性。好的质量定义不是完美，而是是否能满足客户的需求。只有为顾客提供满意的产品或服务，顾客才能对产品产生长期信任并保持忠诚度。因此，定制思维模式是现代管理的核心。

3.项目实践:工作标准必须是零缺陷。

克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可接受质量体系（aql）的标准来做事情。在可接受的质量体系中，都是按照固定的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。共2页，当前第1页12

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